Worum es geht
Sales Management ist kein Titel, sondern ein Betriebssystem: eine Handvoll Daten, die immer gepflegt sind, ein paar Regeln, die immer gelten, und Routinen, die immer stattfinden – unabhängig davon, wer gerade im Team ist. Dieses Playbook beschreibt dieses System so, dass du es in vier Wochen einführen kannst. Es ist ein Vorschlag, kein Versprechen: Ob es wirkt, zeigt sich an deinen Kennzahlen, nicht an der Einführung.
Das Playbook trennt durchgehend zwei Dinge: Aktivität (was das Team tut) und Wirkung (was daraus wird). Beides wird gemessen, aber nie verwechselt. Viele Anrufe sind Aktivität. Eine Entscheidung des Kunden ist Wirkung.
1. Mindestdaten je Deal
Ohne diese sieben Felder ist ein Deal nicht steuerbar. Alles darüber hinaus ist optional; diese sieben sind Pflicht – und leer bedeutet: Der Deal wird im Review als Erstes besprochen.
| Feld | Warum | Regel |
|---|---|---|
| Unternehmen & Ansprechpartner | Wer entscheidet, wer beeinflusst | Entscheider namentlich, nicht nur „Einkauf“ |
| Stufe | Wo der Deal steht | Nur wechseln, wenn Exit-Kriterium erfüllt |
| Wert (netto) | Größe der Chance | Schätzung erlaubt, Änderung protokollieren |
| Nächster Schritt | Was als Nächstes passiert | Verb + Ergebnis, z. B. „Angebot besprechen“ |
| Verantwortlich | Wer den Schritt tut | Genau eine Person |
| Datum nächster Schritt | Wann | Kalendertag, kein „diese Woche“ |
| Letzte Kundenreaktion | Lebt der Deal? | Datum der letzten Antwort des Kunden – nicht der eigenen Mail |
2. Stage-Exit-Kriterien
Eine Stufe wird nicht verlassen, weil Zeit vergangen ist, sondern weil etwas Überprüfbares passiert ist. Die Kriterien unten sind ein Beispiel für ein vierstufiges B2B-Modell; passe sie an dein Geschäft an, aber halte sie überprüfbar.
- Qualifiziert → Bedarf geklärt
- Anlass, Entscheider, Zeitrahmen und Budgetrahmen sind vom Kunden bestätigt – nicht vom Vertrieb vermutet.
- Bedarf geklärt → Angebot
- Der Kunde hat der Lösungsrichtung zugestimmt und einen Termin zur Angebotsbesprechung akzeptiert.
- Angebot → Entscheidung
- Das Angebot wurde mit dem Entscheider besprochen (nicht nur versendet); Einwände sind dokumentiert.
- Entscheidung → Gewonnen / Verloren
- Schriftliche Zusage bzw. dokumentierter Verlustgrund aus einer festen Liste. „Preis“ ist nur zulässig, wenn der Kunde ihn genannt hat.
3. Rollen
- Deal-Owner
- Verantwortet Daten und nächsten Schritt seines Deals. Genau eine Person je Deal.
- Sales Manager (intern oder extern)
- Verantwortet die Routine: Agenda, Zeit, Entscheidungen, Protokoll. Verkauft nicht selbst in dieser Rolle.
- Geschäftsführung
- Entscheidet Eskalationen und Ausnahmen (Preis, Konditionen, Ressourcen). Nimmt an der monatlichen Funnel-Review teil, nicht zwingend am Wochenreview.
- Datenpflege
- Keine eigene Rolle. Wer den Schritt tut, pflegt den Datensatz – am selben Tag.
4. Wöchentliche Deal-Review: 30 Minuten
Die Wochenroutine ist der Kern. Sie findet immer am selben Tag zur selben Zeit statt, dauert 30 Minuten und folgt derselben Agenda. Das ist eine vorgeschlagene Arbeitsroutine – keine Garantie für Ergebnisse. Ihr Wert entsteht durch Wiederholung.
| Minute | Punkt | Regel |
|---|---|---|
| 0–3 | Zahlen der Woche | Vier Kennzahlen, vorbereitet, keine Diskussion |
| 3–8 | Deals ohne Mindestdaten | Owner ergänzt live oder der Deal wird geschlossen |
| 8–18 | Deals ohne Kundenreaktion > 14 Tage | Je Deal eine Entscheidung: nächster Schritt mit Datum, eskalieren oder schließen |
| 18–25 | Deals mit Entscheidung in den nächsten 14 Tagen | Was fehlt dem Kunden zur Entscheidung? Wer besorgt es bis wann? |
| 25–28 | Eskalationen | Nur Fälle, die Geschäftsführung braucht; alles andere entscheidet das Team |
| 28–30 | Protokoll | Entscheidungen vorlesen, Verantwortliche bestätigen |
5. Monatliche Funnel-Review
Einmal im Monat wechselt der Blick vom einzelnen Deal zur Strecke. Grundlage ist eine Kohorte: alle Anfragen eines abgeschlossenen Zeitraums, verfolgt bis zum heutigen Stand. Nur so sind Quoten zwischen Monaten vergleichbar.
- Mengen je Stufe für die Kohorte und Conversion zwischen den Stufen.
- Mittlere Verweildauer je Stufe – wo bleibt es hängen?
- Verlustgründe aus der festen Liste, gezählt, nicht erzählt.
- Reaktionszeit auf neue Anfragen (Median, nicht Durchschnitt).
- Eine Hypothese für den Monat, ein Test, eine Kennzahl, an der der Test gemessen wird.
6. Deal-Eskalation und Entscheidungsprotokoll
Eskaliert wird nach Regel, nicht nach Gefühl. Ein Deal geht an die Geschäftsführung, wenn eines zutrifft: Wert über einer definierten Schwelle und Entscheidung in den nächsten 14 Tagen; Kundenwunsch nach Sonderkonditionen; zwei Reviews in Folge ohne neuen Schritt; oder ein Verlust, der einen Bestandskunden betrifft.
Das Entscheidungsprotokoll ist eine Liste, keine Prosa: Datum, Deal, Entscheidung, Verantwortlich, Fälligkeit. Es wird im nächsten Review als Erstes geprüft. Was zweimal nicht erledigt wurde, wird eskaliert – nicht erneut vertagt.
7. Forecast in drei Szenarien
Ein Forecast mit einer Zahl ist eine Wette. Drei Szenarien machen die Annahmen sichtbar:
- Sicher
- Schriftliche Zusagen und Verträge mit Lieferung im Zeitraum. Keine Wahrscheinlichkeiten.
- Erwartet
- Sicher plus Deals in der Stufe „Entscheidung“ mit Kundenreaktion in den letzten 14 Tagen und Entscheidungstermin im Zeitraum.
- Möglich
- Erwartet plus Deals in „Angebot“ mit bestätigtem Budgetrahmen. Alles andere ist Pipeline, kein Forecast.
8. Fünf KPI-Definitionen
Jede Kennzahl hat Zähler, Nenner und Zeitraum. Ohne diese drei Angaben ist eine Zahl nicht vergleichbar – auch nicht mit der eigenen Vorwoche.
| Kennzahl | Typ | Zähler | Nenner | Zeitraum |
|---|---|---|---|---|
| Reaktionszeit auf Anfragen | Aktivität | Stunden bis erste persönliche Reaktion (Median) | Alle neuen Anfragen | Kalenderwoche |
| Anteil Deals mit terminiertem nächsten Schritt | Aktivität | Offene Deals mit Datum in der Zukunft | Alle offenen Deals | Stichtag Review |
| Qualifizierungsquote | Wirkung | Anfragen, die „Bedarf geklärt“ erreicht haben | Anfragen der Kohorte | Kohorte eines Monats, gemessen nach 60 Tagen |
| Abschlussquote (qualifiziert) | Wirkung | Gewonnene Deals der Kohorte | Deals der Kohorte in „Bedarf geklärt“ | Kohorte eines Monats, gemessen nach 120 Tagen |
| Entscheidungsdauer | Wirkung | Tage von „Angebot“ bis „Gewonnen/Verloren“ (Median) | Abgeschlossene Deals | Quartal |
9. Teamakzeptanz
- Das Review nimmt niemandem Deals weg. Es hilft, Entscheidungen zu bekommen. Das ist der erste Satz der Einführung.
- Datenpflege wird belohnt, indem sie Zeit spart: Wer die Mindestdaten pflegt, muss im Review nichts erklären.
- Keine Kennzahl wird als Ranking zwischen Personen gezeigt. Die Kohorte ist die Einheit, nicht der Mensch.
- Regeln werden gemeinsam einmal beschlossen und dann drei Monate nicht verhandelt. Danach wird angepasst, was nicht funktioniert hat.
10. Die ersten vier Wochen (Vorschlag)
- 01Woche 1: Stufen und Exit-Kriterien festlegen, Mindestdaten definieren, alle offenen Deals einmal durchgehen und Leerstellen füllen oder schließen.
- 02Woche 2: Erstes Wochenreview nach Agenda. Nur Punkte 1–3 der Agenda, bewusst kurz. Protokoll anlegen.
- 03Woche 3: Volle Agenda. Eskalationsregeln schriftlich festhalten. Verlustgründe-Liste beschließen.
- 04Woche 4: Erste Funnel-Review mit der Kohorte des Vormonats. Drei Forecast-Szenarien einmal aufstellen. Eine Hypothese für den nächsten Monat notieren.
Die downloadbare Agenda unten enthält die Wochenroutine als Markdown-Datei, die du direkt in dein Notiz- oder Meeting-Tool übernehmen kannst.
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