O co chodzi
Sales Management to nie tytuł, lecz system operacyjny: garść danych, które są zawsze aktualne, kilka reguł, które zawsze obowiązują, i rutyny, które zawsze się odbywają – niezależnie od tego, kto akurat jest w zespole. Ten playbook opisuje ten system tak, abyś mógł go wdrożyć w cztery tygodnie. To propozycja, a nie obietnica: czy działa, pokażą twoje wskaźniki, a nie samo wdrożenie.
Playbook konsekwentnie rozdziela dwie rzeczy: aktywność (co robi zespół) i efekt (co z tego wynika). Mierzy się jedno i drugie, ale nigdy ich nie myli. Wiele telefonów to aktywność. Decyzja klienta to efekt.
1. Minimalne dane dla każdej transakcji
Bez tych siedmiu pól transakcją nie da się sterować. Wszystko ponad to jest opcjonalne; te siedem jest obowiązkowe – a puste oznacza, że transakcja jest omawiana na przeglądzie jako pierwsza.
| Pole | Dlaczego | Reguła |
|---|---|---|
| Firma i osoba kontaktowa | Kto decyduje, kto wpływa | Decydent z imienia i nazwiska, a nie tylko „dział zakupów” |
| Etap | Na jakim etapie jest transakcja | Zmieniaj tylko, gdy spełnione jest kryterium wyjścia |
| Wartość (netto) | Wielkość szansy | Szacunek dozwolony, zmianę zaprotokołuj |
| Kolejny krok | Co dzieje się dalej | Czasownik + wynik, np. „Omówić ofertę” |
| Odpowiedzialny | Kto robi krok | Dokładnie jedna osoba |
| Data następnego kroku | Kiedy | Dzień kalendarzowy, a nie „w tym tygodniu” |
| Ostatnia reakcja klienta | Czy transakcja jeszcze żyje? | Data ostatniej odpowiedzi klienta – nie twojego e-maila |
2. Kryteria wyjścia z etapu
Etapu nie opuszcza się dlatego, że minął czas, ale dlatego, że wydarzyło się coś sprawdzalnego. Poniższe kryteria to przykład czteroetapowego modelu B2B; dopasuj je do swojego biznesu, ale zachowaj ich sprawdzalność.
- Zakwalifikowane → potrzeba wyjaśniona
- Powód, decydent, ramy czasowe i ramy budżetowe są potwierdzone przez klienta – a nie domniemane przez sprzedaż.
- Potrzeba wyjaśniona → Oferta
- Klient zgodził się na kierunek rozwiązania i przyjął termin omówienia oferty.
- Oferta → decyzja
- Oferta została omówiona z decydentem (nie tylko wysłana); zastrzeżenia są udokumentowane.
- Decyzja → wygrana / przegrana
- Pisemne potwierdzenie lub udokumentowany powód przegranej ze stałej listy. „Cena” jest dopuszczalna tylko wtedy, gdy klient ją wskazał.
3. Role
- Właściciel transakcji
- Odpowiada za dane i następny krok swojej transakcji. Dokładnie jedna osoba na transakcję.
- Sales Manager (wewnętrzny lub zewnętrzny)
- Odpowiada za rutynę: agendę, czas, decyzje, protokół. W tej roli sam nie sprzedaje.
- Zarząd
- Decyduje o eskalacjach i wyjątkach (cena, warunki, zasoby). Uczestniczy w miesięcznym przeglądzie lejka, niekoniecznie w przeglądzie tygodniowym.
- Utrzymanie danych
- To nie osobna rola. Kto wykonuje krok, ten aktualizuje rekord – tego samego dnia.
4. Cotygodniowy przegląd transakcji: 30 minut
Cotygodniowa rutyna to rdzeń. Odbywa się zawsze tego samego dnia o tej samej porze, trwa 30 minut i ma tę samą agendę. To proponowana rutyna pracy – nie gwarancja wyników. Jej wartość wynika z powtarzania.
| Minuta | Punkt | Reguła |
|---|---|---|
| 0–3 | Liczby tygodnia | Cztery wskaźniki, przygotowane, bez dyskusji |
| 3–8 | Transakcje bez minimalnych danych | Właściciel uzupełnia na żywo albo transakcja zostaje zamknięta |
| 8–18 | Transakcje bez reakcji klienta > 14 dni | Jedna decyzja na transakcję: następny krok z datą, eskalacja lub zamknięcie |
| 18–25 | Transakcje z decyzją w ciągu najbliższych 14 dni | Czego brakuje klientowi do decyzji? Kto to dostarczy i do kiedy? |
| 25–28 | Eskalacje | Tylko sprawy, których potrzebuje zarząd; o wszystkim innym decyduje zespół |
| 28–30 | Protokół | Odczytać decyzje, osoby odpowiedzialne potwierdzają |
5. Comiesięczny przegląd lejka
Raz w miesiącu spojrzenie przechodzi z pojedynczej transakcji na całą ścieżkę. Podstawą jest kohorta: wszystkie zapytania z zamkniętego okresu, śledzone do dzisiejszego stanu. Tylko tak wskaźniki są porównywalne między miesiącami.
- Wolumeny na etap dla kohorty i konwersja między etapami.
- Średni czas pozostawania na etapie – gdzie utyka?
- Powody utraty z ustalonej listy – policzone, a nie opowiedziane.
- Czas reakcji na nowe zapytania (mediana, a nie średnia).
- Jedna hipoteza na miesiąc, jeden test, jeden wskaźnik, którym mierzy się test.
6. Eskalacja transakcji i protokół decyzji
Eskaluje się według reguły, a nie przeczucia. Transakcja trafia do zarządu, jeśli spełniony jest jeden z warunków: wartość powyżej określonego progu i decyzja w ciągu najbliższych 14 dni; prośba klienta o specjalne warunki; dwa kolejne przeglądy bez nowego kroku; albo strata dotycząca stałego klienta.
Protokół decyzji to lista, nie proza: data, transakcja, decyzja, osoba odpowiedzialna, termin. Na następnym review sprawdza się go jako pierwszy. Co dwa razy nie zostało zrobione, jest eskalowane – a nie ponownie odkładane.
7. Prognoza w trzech scenariuszach
Forecast z jedną liczbą to zakład. Trzy scenariusze uwidaczniają założenia:
- Pewne
- Pisemne zobowiązania i umowy z dostawą w danym okresie. Bez prawdopodobieństw.
- Oczekiwane
- Pewne plus transakcje na etapie „Decyzja” z reakcją klienta w ciągu ostatnich 14 dni i terminem decyzji w danym okresie.
- Możliwe
- Oczekiwane plus transakcje na etapie „Oferta” z potwierdzonym budżetem. Wszystko inne to lejek sprzedaży, a nie prognoza.
8. Pięć definicji KPI
Każdy wskaźnik ma licznik, mianownik i okres. Bez tych trzech informacji liczby nie da się porównać – nawet z własnym poprzednim tygodniem.
| Wskaźnik | Typ | Licznik | Mianownik | Okres |
|---|---|---|---|---|
| Czas reakcji na zapytania | Aktywność | Godziny do pierwszej osobistej reakcji (mediana) | Wszystkie nowe zapytania | Tydzień kalendarzowy |
| Udział transakcji z zaplanowanym następnym krokiem | Aktywność | Otwarte transakcje z datą w przyszłości | Wszystkie otwarte transakcje | Termin przeglądu |
| Wskaźnik kwalifikacji | Efekt | Zapytania, które dotarły do etapu „Potrzeba wyjaśniona” | Zapytania w kohorcie | Kohorta jednego miesiąca, mierzona po 60 dniach |
| Wskaźnik zamknięć (zakwalifikowane) | Efekt | Wygrane transakcje w kohorcie | Transakcje kohorty w etapie „Potrzeba wyjaśniona” | Kohorta jednego miesiąca, mierzona po 120 dniach |
| Czas decyzji | Efekt | Dni od „Oferty” do „Wygrana/Przegrana” (mediana) | Zamknięte transakcje | Kwartał |
9. Akceptacja zespołu
- Review nikomu nie odbiera transakcji. Pomaga uzyskać decyzje. To pierwsze zdanie przy wprowadzaniu.
- Dbanie o dane jest nagradzane oszczędnością czasu: kto uzupełnia minimalne dane, nie musi niczego tłumaczyć na review.
- Żaden wskaźnik nie jest pokazywany jako ranking osób. Jednostką jest kohorta, nie człowiek.
- Reguły ustala się wspólnie raz, a potem nie negocjuje przez trzy miesiące. Następnie dostosowuje się to, co nie zadziałało.
10. Pierwsze cztery tygodnie (propozycja)
- 01Tydzień 1: ustal etapy i kryteria wyjścia, zdefiniuj minimalne dane, przejdź raz przez wszystkie otwarte transakcje i uzupełnij luki albo je zamknij.
- 02Tydzień 2: pierwszy przegląd tygodniowy według agendy. Tylko punkty 1–3 agendy, celowo krótko. Załóż protokół.
- 03Tydzień 3: pełna agenda. Spisz zasady eskalacji. Przyjmij listę powodów utraty.
- 04Tydzień 4: pierwszy przegląd lejka z kohortą z poprzedniego miesiąca. Raz przygotuj trzy scenariusze prognozy. Zapisz jedną hipotezę na następny miesiąc.
Agenda do pobrania poniżej zawiera cotygodniową rutynę jako plik Markdown, który możesz od razu przenieść do swojego narzędzia do notatek lub spotkań.
Pliki do pobrania
Do zabrania
Markdown otworzysz w każdym edytorze tekstu lub narzędziu do notatek. Pliki CSV są rozdzielane średnikami i otwierają się bezpośrednio w Excelu, Numbers lub LibreOffice.
