Do que se trata
Sales Management não é um cargo, mas um sistema operacional: um punhado de dados sempre atualizados, algumas regras que sempre valem e rotinas que sempre acontecem – independentemente de quem esteja na equipe no momento. Este playbook descreve esse sistema de modo que você possa implantá-lo em quatro semanas. É uma proposta, não uma promessa: se funciona, quem mostra são os seus indicadores, não a implantação.
O playbook separa sempre duas coisas: atividade (o que a equipe faz) e impacto (o que resulta disso). As duas são medidas, mas nunca confundidas. Muitas ligações são atividade. Uma decisão do cliente é impacto.
1. Dados mínimos por deal
Sem estes sete campos, um deal não é gerenciável. Tudo além disso é opcional; estes sete são obrigatórios – e vazio significa: o deal é o primeiro a ser discutido na revisão.
| Campo | Por quê | Regra |
|---|---|---|
| Empresa e contato | Quem decide, quem influencia | Decisor pelo nome, não apenas “Compras” |
| Nível | Em que ponto o deal está | Mudar somente quando o critério de saída for cumprido |
| Valor (líquido) | Tamanho da oportunidade | Estimativa permitida, registrar alterações |
| Próximo passo | O que acontece a seguir | Verbo + resultado, por exemplo “Discutir proposta” |
| Responsável | Quem executa o passo | Exatamente uma pessoa |
| Data do próximo passo | Quando | Dia do calendário, não “esta semana” |
| Última reação do cliente | O deal está vivo? | Data da última resposta do cliente – não do seu próprio e-mail |
2. Critérios de saída de estágio
Não se sai de um estágio porque o tempo passou, mas porque algo verificável aconteceu. Os critérios abaixo são um exemplo para um modelo B2B de quatro estágios; adapte-os ao seu negócio, mas mantenha-os verificáveis.
- Qualificado → necessidade definida
- Motivo, decisor, prazo e faixa de orçamento foram confirmados pelo cliente – não supostos pela equipe de vendas.
- Necessidade definida → proposta
- O cliente concordou com a direção da solução e aceitou uma reunião para discutir a proposta.
- Proposta → decisão
- A proposta foi discutida com o decisor (não apenas enviada); as objeções estão documentadas.
- Decisão → ganho / perdido
- Confirmação por escrito ou motivo de perda documentado a partir de uma lista fixa. “Preço” só é aceito se o cliente o tiver mencionado.
3. Papéis
- Responsável pelo deal
- Responde pelos dados e pelo próximo passo do seu deal. Exatamente uma pessoa por deal.
- Sales Manager (interno ou externo)
- Responde pela rotina: pauta, horário, decisões, ata. Nesse papel, não vende.
- Diretoria
- Decide escalonamentos e exceções (preço, condições, recursos). Participa da revisão mensal do funil, não necessariamente da revisão semanal.
- Manutenção de dados
- Não é um papel próprio. Quem executa o passo atualiza o registro – no mesmo dia.
4. Revisão semanal de deals: 30 minutos
A rotina semanal é o núcleo. Ela acontece sempre no mesmo dia, no mesmo horário, dura 30 minutos e segue a mesma pauta. É uma rotina de trabalho sugerida – não uma garantia de resultados. Seu valor nasce da repetição.
| Minuto | Ponto | Regra |
|---|---|---|
| 0–3 | Números da semana | Quatro indicadores, preparados, sem discussão |
| 3–8 | Deals sem dados mínimos | O responsável completa na hora ou o deal é encerrado |
| 8–18 | Deals sem reação do cliente há > 14 dias | Uma decisão por deal: próximo passo com data, escalonar ou encerrar |
| 18–25 | Deals com decisão nos próximos 14 dias | O que falta ao cliente para decidir? Quem providencia e até quando? |
| 25–28 | Escalonamentos | Só casos de que a diretoria precisa; todo o resto a equipe decide |
| 28–30 | Ata | Ler as decisões em voz alta, confirmar os responsáveis |
5. Revisão mensal do funil
Uma vez por mês, o olhar passa do deal individual para o percurso inteiro. A base é uma coorte: todas as solicitações de um período encerrado, acompanhadas até a situação atual. Só assim as taxas são comparáveis entre os meses.
- Quantidades por estágio para a coorte e conversão entre os estágios.
- Tempo médio de permanência por estágio – onde as coisas travam?
- Motivos de perda da lista fixa, contados, não narrados.
- Tempo de resposta a novas solicitações (mediana, não média).
- Uma hipótese para o mês, um teste, um indicador pelo qual o teste é medido.
6. Escalonamento de deals e registro de decisões
O escalonamento segue regras, não intuição. Um deal vai para a diretoria quando uma das condições se aplica: valor acima de um limite definido e decisão nos próximos 14 dias; pedido do cliente por condições especiais; duas revisões seguidas sem novo passo; ou uma perda que afeta um cliente da base.
O registro de decisões é uma lista, não um texto corrido: data, deal, decisão, responsável, prazo. Ele é o primeiro item verificado na revisão seguinte. O que não foi feito duas vezes é escalonado – não adiado de novo.
7. Forecast em três cenários
Um forecast com um único número é uma aposta. Três cenários tornam as premissas visíveis:
- Garantido
- Confirmações por escrito e contratos com entrega no período. Sem probabilidades.
- Esperado
- Garantido mais deals no estágio “Decisão” com reação do cliente nos últimos 14 dias e data de decisão dentro do período.
- Possível
- Esperado mais deals em “Proposta” com faixa de orçamento confirmada. Todo o resto é pipeline, não forecast.
8. Cinco definições de KPI
Todo indicador tem numerador, denominador e período. Sem essas três informações, um número não é comparável – nem mesmo com a sua própria semana anterior.
| Indicador | Tipo | Numerador | Denominador | Período |
|---|---|---|---|---|
| Tempo de resposta a solicitações | Atividade | Horas até a primeira resposta pessoal (mediana) | Todas as novas solicitações | Semana do calendário |
| Percentual de deals com próximo passo agendado | Atividade | Deals em aberto com data no futuro | Todos os deals em aberto | Data de referência da revisão |
| Taxa de qualificação | Impacto | Solicitações que chegaram a “Necessidade definida” | Solicitações da coorte | Coorte de um mês, medida após 60 dias |
| Taxa de fechamento (qualificados) | Impacto | Deals ganhos da coorte | Deals da coorte em “Necessidade definida” | Coorte de um mês, medida após 120 dias |
| Tempo de decisão | Impacto | Dias de “Proposta” até “Ganho/Perdido” (mediana) | Deals fechados | Trimestre |
9. Aceitação pela equipe
- A revisão não tira deals de ninguém. Ela ajuda a obter decisões. Essa é a primeira frase da implantação.
- A manutenção de dados é recompensada porque economiza tempo: quem mantém os dados mínimos não precisa explicar nada na revisão.
- Nenhum indicador é mostrado como ranking entre pessoas. A unidade é a coorte, não a pessoa.
- As regras são decididas em conjunto uma vez e depois não são renegociadas por três meses. Em seguida, ajusta-se o que não funcionou.
10. As primeiras quatro semanas (sugestão)
- 01Semana 1: defina os estágios e os critérios de saída, defina os dados mínimos, percorra uma vez todos os deals em aberto e preencha as lacunas ou encerre-os.
- 02Semana 2: primeira revisão semanal seguindo a pauta. Apenas os itens 1–3 da pauta, propositalmente curta. Crie a ata.
- 03Semana 3: pauta completa. Registre por escrito as regras de escalonamento. Aprove a lista de motivos de perda.
- 04Semana 4: primeira revisão do funil com a coorte do mês anterior. Monte uma vez os três cenários de forecast. Anote uma hipótese para o próximo mês.
A pauta para download abaixo traz a rotina semanal como arquivo Markdown, que você pode levar diretamente para sua ferramenta de notas ou de reuniões.
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