扩张瓶颈与流程审计
什么不会随之增长？ 五个问题指明方向。
针对你们最常见的订单回答这些问题。结果会显示哪些工作量随每个客户一起增长，以及你该先改什么。
你的结果
回答所有问题后，这里会显示问题可能出在哪里，以及最先该迈出的一小步。
假设与边界
- 有些服务必然随人员增长，比如按小时计费的咨询。这时关键是负荷和价格，而不是自动化。
- 这个检查找的是流程中的瓶颈，不评估人的表现。
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你如何察觉它
团队在壮大。 余地却没有。
- 每来一个大客户，就要发一个新职位。
- 有经验的人把时间花在带新人和协调上，而不是服务客户。
- 人越多，协调成本增长得比产出更快。
理解原因
为什么增长 总是绑在人头上。
- 01
每个订单都是孤品
- 你如何察觉它
- 每个客户都要重新规划流程。
- 为什么会发生
- 没有标准服务，也没有写好的流程。
- 有什么帮助
- 把最常见的订单描述成一个流程固定的套餐。
- 边界
- 真正个性化的工作只能部分标准化。
- 02
手工活随之增长
- 你如何察觉它
- 订单翻倍，意味着录入和核对也翻倍。
- 为什么会发生
- 例行工作靠手工完成，因为单个看起来都太小。
- 有什么帮助
- 按每年小时数评估例行工作，先把最大的交出去。
- 边界
- 自动化需要维护。很少发生的事，最好还是手动处理。
- 03
决定权集中在少数人手里
- 你如何察觉它
- 订单在等管理层审批。
- 为什么会发生
- 决策权从没分配过。
- 有什么帮助
- 为常见审批划定范围，让团队在范围内自己决定。
- 边界
- 涉及客户或资金的风险仍需要明确审批。
- 04
知识无法传递
- 你如何察觉它
- 新人要依赖老员工好几个月。
- 为什么会发生
- 流程和特殊情况都装在人的脑子里。
- 有什么帮助
- 把新人最常问的问题写下来，集中在一个地方回答。
- 边界
- 但经验只能靠时间积累。
解决路径
做得更多， 又不必同步加人。
| 路径 | 足够，如果 | 边界 |
|---|---|---|
| 定义标准服务 | 很多订单相似，可以打包成套餐。 | 不适合真正个性化的工作。 |
| 把流程写成清单 | 这项工作需要判断，但步骤是固定的。 | 省下的是培训和差错，而不是工作时间本身。 |
| 招更多人 | 需求稳定，流程也已经写好。 | 解决不了流程瓶颈，反而把它放大。 |
| Peak One | 流程、自动化和团队负荷要在一个地方看得见。 | 流程由你们自己描述；自动化只有经过你们检查和批准后才会运行。 |
Peak One 实际演示
招下一个人之前， 先找到瓶颈。
- 触发条件我们真的需要再招一个人吗？
- 01 · 团队信号Team Capacity 显示谁负荷过重或不足。
- 02 · 例行工作理解Peak SOP 中的 Routinen 显示有哪些例行工作、由谁执行；Automation Coverage 显示哪些已经自动运行。
- 03 · 情景决定Workforce Scenarios 算出不同的增长各需要多少人力成本。
- 04 · 自动化操作在 Automations 里描述最大的例行工作，检查、测试后再上线。
相关视图
已在 Peak One 中提供。
对应的应用
把例行事项交出去。
三个步骤
先理流程。 再招人。
- 01 / 03
描述最常见的订单
把最常见的订单写下来，最多十步。
- 02 / 03
估算时间黑洞
记下每一步的时长和频率，换算成一年。先处理最大的几项。
- 03 / 03
每次招聘前先检查
流程写好了吗？手工活减少了吗？决策分配了吗？做到这些再发招聘。
常见问题
简要回答。
企业怎样才能不多招人也实现增长？
靠降低每个订单的工作量：可复用的流程、减少工具之间的手工操作、决策不再只等一个人。真正个性化的工作，人手仍是关键。
自动化会取代员工吗？
在小企业里很少见。它多半是分担例行工作，让同样的人能服务更多客户。需要判断和关系的工作仍由人来做。
怎样判断确实需要一个新岗位？
当团队长期满负荷、流程已写好、手工活也已减少时。只要有一项还没做到，先做这一步更值。
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✦ 一条 Peak 原则
增长始于已有的东西。不在下一个渠道。
先用足，再扩展
