截止日期风险检查
先做什么？ 三个期限，而不是十个。
把示例换成你未完成的期限。每项按 1 到 3 打分：延误会怎样？期限有多近？
首先
- 1给新客户的报价，周四截止
- 2请客户批准首页
- 3周一启动会的演示文稿
之后：
- 准备给大客户的试交付
- 更新内部流程说明
- 把开票数据发给财务
排序：延误后果 × 期限远近，相同时看 延误后果。低于 3 分：删除或交出去。
假设与边界
- 顺序来自你自己的评分。它不了解任务之间的依赖关系。
- 评分低的期限并非不重要，只是不需要最先占用你的时间。
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你如何察觉它
到了截止日 时间就紧了。
- 每个截止日期前的最后两天，都是加班和给客户发消息。
- 一项任务几周前就知道了，却一直没人动手。
- 期限推迟了，可谁去告诉客户却没说清。
理解原因
期限为何失守， 尽管人人都知道。
- 01
估算过于乐观
- 你如何察觉它
- 几乎每项任务都比计划耗时更长。
- 为什么会发生
- 估算按不受打扰的时间来算，而日常中并没有这样的时间。
- 有什么帮助
- 有意识地预留缓冲，并在完成后用实际耗时对照估算。
- 边界
- 只有缓冲不被新工作立刻填满，它才有用。
- 02
只知道最终日期
- 你如何察觉它
- 直到最后关头，一切看起来都在计划之中。
- 为什么会发生
- 没有中间节点，就没有能及早发现延误的时刻。
- 有什么帮助
- 把每个较大的截止日期拆成两到三个各有日期的阶段成果。
- 边界
- 中间节点太多，带来的是管理工作而不是进展。
- 03
一切都同样紧急
- 你如何察觉它
- 团队在做最吵的事，而不是风险最大的事。
- 为什么会发生
- 没有共同规则规定哪个期限优先。
- 有什么帮助
- 像上方检查那样，定期按后果和远近给未完成的期限排序。
- 边界
- 排出顺序，不能代替决定删掉或推迟什么。
- 04
等待别人
- 你如何察觉它
- 自己的工作已经完成，可批准或供货还没到。
- 为什么会发生
- 对客户或同事的依赖，没有写进任何计划。
- 有什么帮助
- 把等待事项作为单独任务记录，附日期和负责人。
- 边界
- 别人是否准时，你能影响的有限；不过尽早跟进依然有帮助。
解决路径
守住期限。 用够用的工具。
| 路径 | 足够，如果 | 边界 |
|---|---|---|
| 团队每周期限碰头会 | 项目不多、团队很小，每周有一个固定碰头时间。 | 两次碰头之间出的问题，要到下一次才会发现。 |
| 带中间节点的日历 | 你一个人工作，你的截止日期只取决于少数几个人。 | 能显示期限，却看不出谁在做、做到哪一步。 |
| 带截止日期的任务清单 | 每项任务都有负责人和日期。 | 不看负荷，太多期限就会落到同一个人身上。 |
| Peak One | 你希望在同一批任务上看到期限、承诺和负荷。 | 估算仍由你来做；Peak One 显示风险，但不会自动阻止风险。 |
Peak One 实际演示
在期限失守之前， 而不是之后。
- 触发条件本周哪个截止日期有风险？
- 01 · 承诺信号Peak Accountability 中的 Commitments Today 显示今天哪些承诺到期或有风险。
- 02 · 任务理解Upcoming Tasks 显示未来几天的待办事项，Project Board 显示每项任务的进展。
- 03 · 人员决定在重新分配工作或重新商定期限之前，Team Capacity 会显示谁还有余力。
- 04 · 任务操作受威胁的任务会在 Peak Board 中获得新的负责人或新的截止日期。
相关应用
在 Peak One 中看清期限。
三个步骤
挽救下一个截止日期。
- 01 / 03
把所有截止日期列进一张清单
写下未来两周所有未完成的截止日期，包括只记在脑子里的。
- 02 / 03
先做三件
按延误后果和期限远近排序，先处理排在最前的三项。
- 03 / 03
尽早通知
如果某个期限守不住，现在就告诉客户，并给出新日期，而不是等到截止日。
常见问题
简要回答。
我该为截止日期预留多少缓冲？
没有固定数字。对比最近完成任务的估算与实际耗时，差值就是你现实的缓冲。
如果所有截止日期都同样重要，我该怎么办？
那缺的是一个决定，而不是工具。问问哪个期限延误后损失最大，再与相关人员商定哪个可以推迟。
Peak One 会提醒我截止日期吗？
Peak One 会显示到期和有风险的承诺，以及未来几天的待办任务。具体有哪些通知，请在应用中查看。
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✦ 一条 Peak 原则
少开始。把更多事做完。
专注是一种选择
