项目复盘核算
一个已完成的项目。 五个数字。
选一个让你心里不踏实的项目。示例数字可以直接改写。
项目利润
3.350 €
占费用的 27,9 % · 原计划为 5.300 €
实际小时费率：95,45 €。从 161.5 小时 项目就开始亏钱。
超出计划 30 小时：先查清它们产生在哪个阶段。
利润 = 费用 − 工时 × 内部成本 − 外部成本
假设与边界
- 每小时内部成本是工资加分摊的间接成本，而不是你的对外费率。数值太低，会让每个项目看起来都不错。
- 计算需要实际工时。没有工时记录，结果只是估算。
- 项目带来的后续订单和推荐，这个计算不会体现。
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你如何察觉它
团队满负荷。 结果却没有。
- 项目按时交付，可月底手头依然紧张。
- 沟通协调、修改和小的追加需求，从不出现在任何账单上。
- 下一次报价你还用同样的价格，因为没人复盘算过。
理解原因
利润 在项目中哪里流失了。
- 01
范围在悄悄扩大
- 你如何察觉它
- 最后交付的比报价里写的更多。
- 为什么会发生
- 追加需求口头答应了，却没有作为补充协议计费。
- 有什么帮助
- 每一项范围变更都书面记录，并在执行前定价。
- 边界
- 对多年的老客户适当通融是合理的，只要是有意为之。
- 02
沟通协调没有计入计划
- 你如何察觉它
- 专业工时对得上，总工时却对不上。
- 为什么会发生
- 电话、邮件和修改轮次都没算进报价核算。
- 有什么帮助
- 在每份报价中计入固定比例的沟通协调时间，并限制修改轮次。
- 边界
- 合适的比例取决于客户；你自己的项目复盘核算会给出答案。
- 03
小时费率覆盖不了成本
- 你如何察觉它
- 即便按计划进行的项目，也赚不了多少。
- 为什么会发生
- 对外费率参照的是市场，而不是每小时的内部成本。
- 有什么帮助
- 认真算一次每小时内部成本，并把它作为报价底线。
- 边界
- 并非每个小时都能计费；要把空闲和内部工作计入计划。
- 04
从不做项目复盘核算
- 你如何察觉它
- 没人知道哪类项目值得做。
- 为什么会发生
- 交付之后就开始下一个项目，从不回看数字。
- 有什么帮助
- 每个项目结束时都用上面的计算收尾，并把结果和报价放在一起对照。
- 边界
- 单个项目会有波动；规律要跨多个项目才看得出来。
解决路径
算一算 ，报出更好的价。
| 路径 | 足够，如果 | 边界 |
|---|---|---|
| 用表格做项目复盘核算 | 你一年项目不多，工时自己补录。 | 适合事后复盘，不适合项目进行中。 |
| 报价中明确的变更规则 | 利润主要流失在追加需求上。 | 解决不了小时费率过低的问题。 |
| 带项目预算的工时记录 | 你想持续对照预算查看工时。 | 显示工时，但不会自动显示利润。 |
| Peak One | 你希望把项目、任务和下一次报价的价格计算放在一个地方。 | 工时来自你的工时记录；计算需要如实的内部成本。 |
Peak One 实际演示
从项目 到更好的报价。
- 触发条件哪些项目划算，哪些不划算？
- 01 · 项目信号Project Portfolio 显示哪些项目现在需要关注。
- 02 · 核算理解Margin Calculations 显示在这个价格下还剩多少。
- 03 · 方案决定Peak Calculate 中的 Price Comparison 会比较哪种价格方案更划算。
- 04 · 任务操作补充协议或新的定价规则会成为 Peak Work 中的一项任务，并指定负责人。
相关应用
已在 Peak One 中提供。
用于落实
范围与任务 在一个地方。
三个步骤
从上一个项目 开始。
- 01 / 03
核算一下
把费用、实际工时、每小时内部成本和外部成本填入上面的计算。
- 02 / 03
指出偏差
写下多出来的工时产生在哪里：范围、沟通协调还是估算失误。
- 03 / 03
用到下一次报价中
只改一条规则：小时费率、沟通协调比例或修改轮次。
常见问题
简要回答。
我该如何计算每小时内部成本？
工资加附加成本，再加上分摊的间接成本（如租金和软件），除以实际可用于客户项目的工时。不要除以全部工时，否则数值会偏低。
固定价格和按工作量计费，哪个更好？
固定价格奖励准确的估算和清晰的范围。按工作量计费在需求不明确时能保护你。项目复盘核算会显示，你在哪类项目上的估算靠得住。
Peak One 会记录我的工时吗？
本页面不提供工时记录。请把你现有系统中的工时填入计算。
继续探索
包含的内容。
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✦ 一条 Peak 原则
少开始。把更多事做完。
专注是一种选择
