De qué se trata
La gestión de ventas no es un cargo, sino un sistema operativo: un puñado de datos que siempre están al día, unas pocas reglas que siempre se aplican y rutinas que siempre tienen lugar, independientemente de quién esté en el equipo en cada momento. Este playbook describe ese sistema de forma que puedas implantarlo en cuatro semanas. Es una propuesta, no una promesa: si funciona se ve en tus métricas, no en la implantación.
El playbook separa siempre dos cosas: actividad (lo que hace el equipo) e impacto (lo que resulta de ello). Ambas se miden, pero nunca se confunden. Muchas llamadas son actividad. La decisión de un cliente es impacto.
1. Datos mínimos por deal
Sin estos siete campos, un deal no se puede gestionar. Todo lo demás es opcional; estos siete son obligatorios, y vacío significa que el deal es el primero que se comenta en la revisión.
| Campo | Por qué | Regla |
|---|---|---|
| Empresa y persona de contacto | Quién decide, quién influye | Decisor con nombre, no solo “compras” |
| Etapa | Dónde está el deal | Cambiar solo si se cumple el criterio de salida |
| Valor (neto) | Tamaño de la oportunidad | Se permite estimar; registra el cambio |
| Siguiente paso | Qué pasa a continuación | Verbo + resultado, p. ej., “Comentar el presupuesto” |
| Responsable | Quién da el paso | Exactamente una persona |
| Fecha del siguiente paso | Cuándo | Día del calendario, no “esta semana” |
| Última respuesta del cliente | ¿Sigue vivo el deal? | Fecha de la última respuesta del cliente, no de tu propio correo |
2. Criterios de salida de etapa
No se sale de una etapa porque haya pasado el tiempo, sino porque ha ocurrido algo verificable. Los criterios de abajo son un ejemplo para un modelo B2B de cuatro etapas; adáptalos a tu negocio, pero mantenlos verificables.
- Cualificado → Necesidad aclarada
- El motivo, el decisor, el plazo y el rango de presupuesto los ha confirmado el cliente, no los supone el equipo de ventas.
- Necesidad aclarada → Presupuesto
- El cliente ha aceptado la dirección de la solución y una fecha para comentar el presupuesto.
- Presupuesto → Decisión
- El presupuesto se ha comentado con el decisor (no solo enviado); las objeciones están documentadas.
- Decisión → Ganado / Perdido
- Compromiso por escrito o motivo de pérdida documentado de una lista fija. “Precio” solo es válido si lo ha dicho el cliente.
3. Roles
- Responsable del deal
- Es responsable de los datos y del siguiente paso de su deal. Exactamente una persona por deal.
- Sales manager (interno o externo)
- Es responsable de la rutina: agenda, tiempo, decisiones, acta. En este rol no vende personalmente.
- Dirección general
- Decide escalados y excepciones (precio, condiciones, recursos). Participa en la revisión mensual del embudo, no necesariamente en la semanal.
- Mantenimiento de datos
- No es un rol propio. Quien da el paso mantiene el registro, el mismo día.
4. Revisión semanal de deals: 30 minutos
La rutina semanal es el núcleo. Siempre se hace el mismo día a la misma hora, dura 30 minutos y sigue la misma agenda. Es una rutina de trabajo propuesta, no una garantía de resultados. Su valor surge de la repetición.
| Minuto | Punto | Regla |
|---|---|---|
| 0–3 | Cifras de la semana | Cuatro métricas, preparadas, sin debate |
| 3–8 | Deals sin datos mínimos | El responsable lo completa en directo o el deal se cierra |
| 8–18 | Deals sin reacción del cliente > 14 días | Una decisión por deal: siguiente paso con fecha, escalar o cerrar |
| 18–25 | Deals con decisión en los próximos 14 días | ¿Qué le falta al cliente para decidir? ¿Quién lo consigue y para cuándo? |
| 25–28 | Escalados | Solo los casos que necesita la dirección; todo lo demás lo decide el equipo |
| 28–30 | Registro | Leer las decisiones en voz alta, los responsables confirman |
5. Revisión mensual del embudo
Una vez al mes, la mirada pasa del deal individual al recorrido completo. La base es una cohorte: todas las consultas de un periodo cerrado, seguidas hasta hoy. Solo así las tasas son comparables entre meses.
- Volúmenes por etapa para la cohorte y conversión entre etapas.
- Tiempo medio de permanencia por etapa: ¿dónde se atasca?
- Motivos de pérdida de la lista fija, contados, no narrados.
- Tiempo de respuesta a nuevas consultas (mediana, no media).
- Una hipótesis para el mes, una prueba, una métrica con la que se mide la prueba.
6. Escalado de deals y registro de decisiones
Se escala según una regla, no según la intuición. Un deal pasa a la dirección si se cumple una de estas condiciones: valor por encima de un umbral definido y decisión en los próximos 14 días; el cliente pide condiciones especiales; dos revisiones seguidas sin un nuevo paso; o una pérdida que afecta a un cliente existente.
El registro de decisiones es una lista, no prosa: fecha, deal, decisión, responsable, fecha límite. Es lo primero que se revisa en la siguiente revisión. Lo que no se ha hecho dos veces se escala, no se vuelve a aplazar.
7. Previsión en tres escenarios
Una previsión con una sola cifra es una apuesta. Tres escenarios hacen visibles los supuestos:
- Seguro
- Compromisos por escrito y contratos con entrega en el periodo. Sin probabilidades.
- Esperado
- Seguro más los deals en la etapa “Decisión” con reacción del cliente en los últimos 14 días y fecha de decisión dentro del periodo.
- Posible
- Esperado más los deals en “Presupuesto” con rango de presupuesto confirmado. Todo lo demás es pipeline, no previsión.
8. Cinco definiciones de KPI
Cada métrica tiene numerador, denominador y periodo. Sin estos tres datos, una cifra no es comparable, ni siquiera con tu propia semana anterior.
| Métrica | Tipo | Numerador | Denominador | Período |
|---|---|---|---|---|
| Tiempo de respuesta a consultas | Actividad | Horas hasta la primera respuesta personal (mediana) | Todas las consultas nuevas | Semana del calendario |
| Porcentaje de deals con siguiente paso programado | Actividad | Deals abiertos con fecha en el futuro | Todos los deals abiertos | Fecha de corte de la revisión |
| Tasa de cualificación | Impacto | Consultas que llegaron a “Necesidad aclarada” | Consultas de la cohorte | Cohorte de un mes, medida a los 60 días |
| Tasa de cierre (cualificados) | Impacto | Deals ganados de la cohorte | Deals de la cohorte en “Necesidad aclarada” | Cohorte de un mes, medida a los 120 días |
| Duración de la decisión | Impacto | Días de “Presupuesto” a “Ganado/Perdido” (mediana) | Deals cerrados | Trimestre |
9. Aceptación del equipo
- La revisión no le quita deals a nadie. Ayuda a conseguir decisiones. Esa es la primera frase de la implantación.
- El mantenimiento de datos se recompensa ahorrando tiempo: quien mantiene los datos mínimos no tiene que explicar nada en la revisión.
- Ninguna métrica se muestra como ranking entre personas. La unidad es la cohorte, no la persona.
- Las reglas se acuerdan juntos una vez y luego no se renegocian durante tres meses. Después se ajusta lo que no ha funcionado.
10. Las primeras cuatro semanas (propuesta)
- 01Semana 1: definir etapas y criterios de salida, definir los datos mínimos, repasar una vez todos los deals abiertos y rellenar los huecos o cerrarlos.
- 02Semana 2: primera revisión semanal según la agenda. Solo los puntos 1–3 de la agenda, a propósito breve. Crear el registro.
- 03Semana 3: agenda completa. Poner por escrito las reglas de escalado. Acordar la lista de motivos de pérdida.
- 04Semana 4: primera revisión del embudo con la cohorte del mes anterior. Plantear una vez tres escenarios de previsión. Anotar una hipótesis para el mes siguiente.
La agenda descargable de abajo contiene la rutina semanal como archivo Markdown que puedes pasar directamente a tu herramienta de notas o reuniones.
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