提案が多すぎて、どれも柱にならない
Webサイトには5つのサービスが並び、営業はそれぞれを違う形で売り、商談では顧客があなたの会社が何者かを決めてしまいます。提供内容が間違っているのではなく、まだ決まっていないだけです。
領域 01 · 戦略
次に何が大切かが明確に。
私たちにとって戦略とはスライド資料ではなく、意思決定です。どのオファーを掲げるのか、どのボトルネックを最初に解消するのか、どのプロジェクトを意図的に保留にするのか。
ショップを分析する
初回相談：ボトルネックが本当に戦略的なものか、業務上のものかを明確にします。
気づくきっかけ
戦略が欠けている3つの典型的な状況
すべてのプロジェクトが並行して進み、どれも完了しない
新しいウェブサイト、新しい CRM、新しい地域、新しいポジション。すべて同時に。どのプロジェクトも単独では理にかなっています。でも合わせると、同じ2人の手が塞がってしまいます。
ボトルネックを間違った場所で探している
需要が少なすぎるように感じます。よく見ると、問題は見極めです。問い合わせは来ているのに、合わないものばかり。広告を増やせば問題が大きくなるだけです。
進め方
勘から、集中すべきことの判断へ
プロセス例。実際の順序は、すでにどこまで明確になっているかによって異なります。
- 01
ポジショニングを見直す
あなたは誰にとっての当然の選択肢で、それはなぜでしょうか？あなたの発言、販売しているもの、顧客が実際に購入しているものを比較します。
- 02
実現可能なオファーを挙げる
プロジェクトごとに一から作り直すことなく、今のチームで繰り返し提供できるサービスはどれか？それが中核になります。
- 03
ボトルネックを診断する
需要、見込み度の判定、成約、納品、支払い。チェーン全体を見て、実際にどこで滞っているかを、推測ではなく貴社のデータで確認します。
- 04
判断基準を決める
今後、プロジェクト、顧客、投資にイエスかノーかを判断する基準は何ですか?日々の業務で守れる、少数の基準を。
- 05
施策に優先順位を付ける
リストが順番になります。何を最初に、何を次に、何をあえてやらないか。3か月後も通用する理由とともに。
手に取るもの
戦略書ではなく、具体的な成果を
フォーカスの決定
今後数か月で何に集中するかを表し、チーム内で共有されている1文。
測定可能な目標
判断が効いているかを見極めるための指標。願望の数字ではなく、データソースと責任者とともに定義します。
あえて先送りしたプロジェクト
やらないことの短いリストと、その理由。リソースを解放するので、多くの場合これが最も価値のある部分です。
位置づけ
戦略はひとつの視点であり、独立した製品ではありません。
市場調査や将来シナリオは提供しません。手元にある情報で確かな判断を下し、既存のサービスで実行できるよう支援します。
- 税務、法律、投資の助言に代わるものではありません
- 売上や成長の成果は約束しません
- 既存サービスの範囲で実行、追加のプロジェクト体制は不要
オンラインショップで
限界利益による優先順位付け：E コマースにおけるこの領域の見え方。
順序を明確にする
お金の流れの中で、どのステーションから着手するか？限界利益への期待効果、工数、実現可能性で判断します。
売上、ROAS、限界利益を分けて考える
成長が不採算のまま拡大しないよう、目標値を設定します。
よくある質問
明確に回答。
そのために完成した企業戦略は必要ですか？
いいえ。多くの面談は、進行中のプロジェクトの一覧と、何かがかみ合っていないという感覚から始まります。そこからこそ、何に集中するかの判断が生まれます。
どのくらいかかりますか？
データの量と、意思決定に関わる人数によります。一律の期間ではなく、初回ミーティングで現実的な見通しをお伝えします。
従来の戦略コンサルティングとの違いは？
当社が自ら実行するサービス、すなわちパイプライン、営業マネジメント、CRM、自動化、資金繰りの可視化に取り組みます。戦略はプレゼンテーションで終わらず、実行できる優先順位まで落とし込みます。
