คำมั่นสัญญาเกิดขึ้นโดยไม่ดูกำลังการผลิต
ฝ่ายขายให้คำมั่นเรื่องกำหนดเวลาที่ทีมทำไม่ทัน ฝ่ายปฏิบัติการรู้เมื่อได้รับคำสั่งงานแล้ว – และเริ่มงานช้าไปแล้ว
ฝ่าย · ปฏิบัติการ
ลดอุปสรรคระหว่างการตกลงกับการส่งมอบ
ฝ่ายปฏิบัติการรับผิดชอบให้ส่งมอบสิ่งที่ขายไปแล้ว – ด้วยทีมที่มีอยู่ กำลังการผลิต การเริ่มต้นงานกับลูกค้า ขั้นตอนมาตรฐาน การตรวจรับ และงานแก้ไข เป็นตัวตัดสินว่าจะสำเร็จหรือไม่
ให้เราวิเคราะห์ร้านค้า
การพูดคุยครั้งแรก – เราดูว่าระหว่างคำมั่นสัญญากับการส่งมอบ เวลาสูญเสียไปมากที่สุดตรงไหน
คุณจะรู้ได้อย่างไร
สามปัญหาที่ทำให้ฝ่ายปฏิบัติการเสียทุกวัน
การเริ่มต้นงานกับลูกค้าใหม่ไม่เหมือนกันสักครั้ง
ต้องใช้ข้อมูลอะไรบ้าง ใครเป็นผู้ติดต่อ การเริ่มงานเป็นอย่างไร – ถูกคิดขึ้นใหม่ทุกครั้งสำหรับลูกค้าแต่ละราย สัปดาห์แรกๆ จึงหมดไปกับการเคลียร์เรื่องแทนการทำงาน
ไม่มีการนับงานแก้ไข
การแก้ไข การทำงานซ่อม และคำถามกลับทำให้เสียเวลา แต่ไม่ปรากฏที่ไหนเลย มาร์จิ้นลดลงโดยไม่มีใครบอกได้ว่าเพราะอะไร
ความรับผิดชอบ
สิ่งที่ฝ่ายปฏิบัติการรับผิดชอบ – และสิ่งที่ไม่ใช่
ความติดขัดมักเกิดขึ้นเพราะความรับผิดชอบตรงรอยต่อไม่ชัดเจน ตัวอย่างของการแบ่งที่ชัดเจน:
ฝ่ายปฏิบัติการรับผิดชอบ
- ภาพรวมกำลังการผลิต: อะไรให้คำมั่นแล้ว อะไรยังว่าง
- ขั้นตอนมาตรฐานสำหรับประเภทงานหลัก
- เช็กลิสต์การเริ่มต้นงานสำหรับลูกค้าใหม่
- เกณฑ์การตรวจรับและการบันทึกงานแก้ไข
ผู้อื่นรับผิดชอบ
- ฝ่ายขาย: ให้คำมั่นได้เฉพาะเมื่อดูภาพรวมกำลังการผลิตแล้ว
- ผู้บริหาร: ลำดับความสำคัญเมื่อคำสั่งงานขัดแย้งกัน
- การเงิน: หมุดหมายการออกใบแจ้งหนี้จากการตรวจรับ
- เทคโนโลยี: ระบบที่ใช้ดูแลขั้นตอนและกำลังการผลิต
สิ่งที่คุณได้รับ
ขั้นตอนที่เชื่อมคำมั่นสัญญากับการส่งมอบ
ภาพรวมกำลังคน
มุมมองที่เรียบง่ายและอัปเดตอยู่เสมอของคำมั่นสัญญาและกำลังการผลิตที่ว่าง – มองเห็นได้ทั้งฝ่ายขายและฝ่ายปฏิบัติการ
ขั้นตอนมาตรฐาน (SOP) สำหรับคำสั่งงานประเภทหลัก
ขั้นตอน ผู้รับผิดชอบ จุดตรวจรับ – สั้นพอที่จะมีคนอ่าน
เช็กลิสต์ Onboarding
สิ่งที่ต้องได้จากลูกค้าก่อนเริ่มงาน และใครเป็นผู้ขอ
การบันทึกงานแก้ไข
การบันทึกการแก้ไขและคำถามกลับแบบง่ายๆ ต่อคำสั่งงาน – พื้นฐานสำหรับการมองเห็นมาร์จิ้นและการปรับปรุงมาตรฐาน
การประเมิน
SOP ไม่ได้มีไว้เพื่อตัวมันเอง
เราบันทึกเฉพาะขั้นตอนที่เกิดซ้ำ และละเอียดเท่าที่ใช้จริงในงานประจำวันเท่านั้น มาตรฐานที่ไม่มีใครอ่านก็ไม่ใช่มาตรฐาน
คำถามที่พบบ่อย
ตอบอย่างชัดเจน
เราจะทำให้ฝ่ายขายใส่ใจกำลังการผลิตได้อย่างไร?
ด้วยการทำให้ภาพรวมเรียบง่าย เป็นปัจจุบัน และมองเห็นได้ – และผู้บริหารไม่ยอมรับคำมั่นสัญญาที่ไม่ได้ดูกำลังการผลิตอีกต่อไป นี่คือการตัดสินใจของผู้บริหาร ไม่ใช่ปัญหาของเครื่องมือ
เรามีเอกสารกระบวนการอยู่แล้ว อะไรที่ต่างออกไป?
เราตรวจสอบว่าเอกสารใดถูกใช้จริงในงานประจำวัน ส่วนใหญ่จะเหลือขั้นตอนมาตรฐานสั้นๆ สำหรับคำสั่งงานประเภทหลัก – ที่เหลือรวมเข้าด้วยกันหรือตัดทิ้ง
การบันทึกงานแก้ไขให้ประโยชน์อะไร?
ช่วยให้เห็นว่าคำสั่งงานประเภทใดหรือลูกค้ารายใดทำให้เสียมาร์จิ้น นี่คือพื้นฐานในการปรับปรุงมาตรฐานหรือปรับข้อเสนอ – โดยไม่ต้องคาดเดา
